|
我国机械行业企业核心竞争力的现状 与培育、提升的途径 朱森第
企业核心竞争力的概念引入我国仅仅不到10年，但越来越引起人们的关注和企业家的重视。尤其是我国加入世贸组织后，各方关注点聚焦到了如何提高企业自身的竞争力上。企业核心竞争力是指企业通过一系列本企业特有的、互补的技能和知识的整合，从而使企业的一项或多项业务达到比竞争对手更高水平的能力。这种能力是企业诸多能力中处于核心地位的能力。它有独特性、能为客户提供价值、具有可扩展性等特性。正因为此，企业具有了核心竞争力，就能使自己在较长时间内保持竞争优势，使企业长盛不衰有了内质的保证。近几年来，我国机械行业对企业核心竞争力的形成、培育和提升，越来越重视。中国机械工业联合会通过三年的测评工作，相继评出了行业内企业核心竞争力的十强、三十佳、百强和分行业竞争力之星。更为可喜的是，很多企业都开始着手研究如何培育本企业的核心竞争力。但从机械行业的总体情况看，从行业内骨干企业的核心竞争力情况看，仍有很大差距和很多工作要做。
一、我国机械行业企业核心竞争力现状
企业核心竞争力既然是企业处于核心地位的能力，那么这种内在的能力必然要外在地表现在各个方面。最主要的方面，应是企业的劳动生产率、产品市场占有率、赢利能力、成长速度、市场响应能力、产品出口能力、自主开发能力等。因此，分析行业内企业核心竞争力的状况，也可以主要从上述若干方面进行分析。
1．从行业的总体情况看。机械行业（原系统内口径）的工业经济效益综合指数（作为经济运行质量的一个表征）近几年来一直在100上下，1999年、2000年、2001年分别为90.65、97.49、115.55，表明机械行业的经济运行在向好的方面发展，这也从一个侧面反映了企业的竞争力在提高。行业内从业人员劳动生产率和工业增加值率仍较低，1999年、2000年、2001年分别为3.15万元/人、3.92万元/人、5.23万元/人和25.27%、25.15%、24.77%。与工业发达国家先进水平相比，差距不小。研究开发经费占销售收入的比例，行业内4000多家企业的平均水平，2001年为1.11%，远低于工业发达国家水平。这几项指标某种程度上反映了机械行业（原系统内口径）的总体竞争力还不够强，企业核心竞争力强的企业在行业内还居少数。
2．从2001年企业核心竞争力百强看。2002年在前两年工作的基础上，中国机械工业联合会与中国工业经济联合会、中国机电日报社共同对系统内口径的近5000家机械企业，利用统计信息数据，评出了2001年核心竞争力最强的100家企业。百强的工业经济效益综合指数平均为274.62，远高于行业的平均水平。百强主导产品的市场占有率平均在10%上下，近几年的销售收入增长率平均为21%，销售利润率平均为20%左右。这些都反映了百强确实有较强的竞争优势。但百强的研发经费占销售收入的比例平均为2.23%，研发人员占从业人员的比例为7.9%，这两项显得百强企业的自主开发能力尚不足，难以适应当前激烈的市场竞争和日新月异的技术变革。百强的出口交货值仅占工业销售产值的12%，表明百强在国际市场上竞争能力还不够强，主要还是面向国内市场。这与我国经济融入全球经济的步伐加快不相适应。
从百强的地域分布看，73家集中在上海、江苏、浙江、广东、山东，由此反映出沿海这几个省市的机械行业总体竞争优势较强，有一批核心竞争力较强的企业。从百强的行业分布看，汽车、电工、通用、仪表四个行业有71家，可以大致看出机械工业中上述四个行业近几年的运行状况较好，相对竞争优势比其他行业略强。从百强的企业类型看，合资企业和股份制企业占大多数，表明这两类企业的竞争力较强。值得提出的是，合资企业在百强中占的比例不小（38%），而合资企业的核心技术多半是由合资企业外方的母公司带入的，因此合资企业自身如何形成自己的核心技术和技术创新能力，是一个需要引起重视的问题。
3．从企业的认识看。近两三年来，行业内企业的领导越来越重视自身核心竞争力的培育和提升，把它视为企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝。但从更宽广的范围看，极大多数企业还未认识到这一点，这一方面由于处于转型期的企业，面临的首要问题是转变体制、转换机制，还来不及考虑核心竞争力的培育；另一方面，无论是国有企业还是民营企业，相当一部分企业的主要任务还在解决企业的生存和站稳脚跟上，顾不上去培育企业的核心竞争力。其实，这两方面的原因也说明企业更应该重视自身核心竞争力的培育，因为，只有具备了核心竞争力，才解决了企业长远发展的根本问题。还有一部分企业的领导对核心竞争力的培育虽有了认识，但对核心竞争力的内涵理解上还存在欠缺，在培育核心竞争力上缺乏有效措施，因而，尚未使核心竞争力的培育成为促进企业成长壮大的动力。
综上所述，机械行业企业在培育核心竞争力上已有了长足的进步，并且涌现了核心竞争力较强的百强企业和一批在各个分行业内有一定竞争力的企业，但无论从量（核心竞争力强的企业数量）上、从面（机械行业总体）上、从深度（对核心竞争力的认识）上都有待进一步加强此方面工作的指导和推进的力度。
二、培育企业核心竞争力的途径
企业核心竞争力的培育，涉及企业的方方面面。企业是一个生命体，各方面的工作相互关联，互相影响，成为有机组成的要素。因而培育和打造企业核心竞争力要结合企业的实际，在独特、优势、关键上下功夫。一般来讲，企业核心竞争力的培育可以从基础层、转换层、载体层和外在层几个层面上做工作。
1．基础层。企业文化、运行机制、企业制度、人力资源涉及企业发展的基础，缺乏这些基础，企业核心竞争力就缺了根基。
①企业文化。企业文化是企业的土壤，是凝聚企业员工的文化力量，是企业调动员工积极性和创造性的精神动力，因此，凡是成长壮大较好、较快的企业，无不重视企业文化的建设。企业文化的核心是企业精神、企业理念、企业的价值观，由此衍生出企业的行为规范、道德准则、环境氛围、规章制度、素质素养、厂容厂貌等等。企业精神、企业理念的动态表达就是企业的行为识别系统（BI），如企业各种对内对外的有利于消费者认知的有特色的活动；静态表达就是企业的视觉识别系统（VI），如商品、招牌、制服、司徽、司色等。企业文化是企业创始人或主要经营者的理念，通过企业的各项经营、生产活动，潜移默化，熏陶和影响企业全体员工的价值观和行为，这是一个需要较长时日和渐变的过程。因此企业文化建设不是一朝一夕能完成的，需要积累。同时，企业文化也要随着时代的变化和技术的演进，不断升华。僵硬的企业文化也就失去了生命力。
②运行机制。企业不论其所有制性质如何，均有运行机制问题。运行机制是企业为适应市场竞争而不断调整自己的组织、制度、管理等形成的运行方式。运行机制中最主要的是三项制度（人事、劳动、分配制度）。国有企业与民营企业、股份制企业、三资企业的差别，首先表现在这三项制度上，因此国有企业改革运行机制，必然先从这三项制度入手。事实证明，哪个企业（不论其所有制性质）能适应市场竞争和市场的变化而调整这三项制度，那个企业就有活力，就有可能赢得竞争。运行机制的转换、调整，不可能一劳永逸、一成不变，只有主动地变、不断地变，才能赢得主动。
③企业制度。企业制度涉及到企业的资本结构、企业体制（母子公司制、事业部制）、生产模式等。建立现代企业制度，是对我国原有计划经济体制下企业制度的否定和升华，也是对转型期企业与国际接轨的一种高要求。机械行业企业建立现代企业制度的任务十分繁重，至今虽有十几家企业作为建立现代企业制度的试点，但就这些企业试点的情况看，还不甚理想，更不用说面上大量的机械企业离现代企业制度的要求还相差甚远。“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的十六字要求，关键在企业建立起激励与制衡的双重约束机制，科学、高效、应变的管理和运行，以及由此而产生的竞争优势。机械行业的企业，多数还在朝这个方向努力。
④人力资源。人力资源是企业最重要的战略资源，它决定着企业长远的、持续的发展。人力资源与其他资源相比，具有动态性、积累性、可再生性和隐秘性等特点。决定一个企业成败和兴衰的，往往是企业中一部分关键群体的积极性和创造性的发挥，这部分群体在哪个企业，那个企业就能兴旺，这已为众多的事例所证明。在以人为中心和知识经济时代，人力资源就显得更加重要。一个优秀企业的领导就在于他能让企业的人力资源得到充分发挥，并不断让人力资源通过学习，积累起知识和技能，并能一代一代传授下去，从而成为企业可不断再生、不断丰富的战略资源。建立学习型企业，是充分发挥人力资源战略作用的重要途径。
2．转换层。在基础层上面，建立起能转换为企业核心竞争力所需要的核心技术、核心产品的，就是技术创新、生产组织和企业信息化。
①技术创新。技术创新是企业在新技术应用、材料选用、工艺技术、产品开发、生产组织、市场营销等方面的创意，经过必要的试验、中试和商业化生产技术的解决，从而取得商业价值的全过程。目前有相当一部分人把技术创新理解为仅仅是技术上的创新，因而把技术创新等同于研究开发；这对于技术创新作为企业兴旺发达的不竭源泉十分不利。企业要兴旺发达，就得依靠技术创新，由此而转换成能不断响应市场的产品、服务。为此，企业要建立起自己的技术创新体系，在企业内形成一种创新的氛围，并有强度比较大的投入，来保证技术创新活动的开展。
②生产组织。机械制造企业的生产组织不断随技术的演进而变化，从手工作坊到大批量生产的流水线，从自动化生产线到柔性生产系统，从大规模、大批量生产方式到大规模定制生产方式，等等。如今，个性化、柔性化、精细化、绿色化、智能化等已成为机械制造业的一种发展趋势，因此企业的生产组织也要不断调整、创新，以满足机械制造业的变化。过去那种金字塔型的垂直领导体制已向扁平的、网络结构体制转变；刚性的作业小组向“团队”的组织方式转变；刚性生产线向可重构的生产系统转换；等等，这些都是企业赢得竞争的条件和手段。应变、高效，是企业生产组织变革的两大要素。
③企业信息化。企业信息化是企业通过计算机技术、网络技术将企业内的资金流、物资流、信息流进行整合，使“三流”顺畅，并成为企业的共享资源，进而提高企业的竞争力。企业信息化是当今时代提高企业竞争力的重要途径。企业实现信息化，可大大减少信息、资金、物资的阻滞，提高工作效率和有效性，降低成本，快速响应市场，从而在日趋激烈的市场竞争中，省时省力，捷足先登。但企业信息化不是灵丹妙药，只有实行三个结合（结合企业实际、结合企业业务重组、结合机械工业产业结构调整），遵循四个原则（工程、集成、共享、效益）才能收到应有效果，否则企业信息化不但不能提升企业的竞争力，反倒给企业增加了成本。
3．载体层。利用转换层的转换功能，使企业形成向客户提供体现价值的产品，以及在产品中隐含的质量（Q）、价格（C）、功能（P）、交货期（D）、服务（S）、环境（E），必须要有载体。载体层主要有技能、工艺、装备、营销。 ①技能。企业向客户提供的产品中凝结着企业制造该产品所积累的技能。技能是企业制造出客户满意的有竞争力的好产品的重要保证，是企业的诀窍之一。目前，行业内由于高级技能人才的缺乏而制约企业发展的情况日显突出。重视技能已成为培育企业核心竞争力的重要因素。
②工艺。工艺是企业的专有技术，突出地体现了企业的核心竞争力所在。仿制产品或许可能，而工艺却是企业经过长期反复试验并不断改进而形成的技术秘密，其他企业很难简单翻版，更不是轻而易举能得到的，尤其是工艺参数。工艺出精品。工艺影响成本，影响产品质量和可靠性，影响产品性能，决定生产组织。工艺是企业竞争取胜的重要法宝。
③装备。工艺通过装备而实现。装备的自动化、智能化可以减少人的不确定因素，从而保证产品的一致性、零部件的互换性、产品的可维修性。装备的先进性某种程度上反映了企业的实力和竞争力，但装备的先进性只有与技能结合，才能发挥得淋漓尽致。技能在一定程度上能弥补装备的不足，使装备不够先进的企业，做出与装备先进企业同样水平的产品，甚至更高水平的产品。
④营销。技能、工艺、装备三者均是在企业内制造出好产品的必要条件，但要让产品送达客户手中，还要通过营销。营销，某种意义上可以说是企业将产品销售到客户这一过程的技能。没有这一过程，技能、工艺、装备均发挥不出作用，也无法给企业带来竞争优势。
4．外在层。企业核心竞争力集中体现在企业的核心业务上，核心业务对机械制造企业而言，则在核心产品上。核心产品是企业诸多类产品中，其中市场份额最高、掌握核心技术、销售利润率较高、能给投资者带来较高回报的那类产品。核心产品的质量（Q）、价格（C）、性能（P）、交货期（D）、服务（S）、环境（E）均是企业核心竞争力的外在表现，也是企业核心竞争力能为客户提供价值这一特性的具体体现。
①质量。现代质量观已从符合转向满意，即，衡量质量不仅仅是符合标准，而且要使客户满意。客户满意的产品才是质量好的产品。
②价格。价格越低，并非表明企业的竞争力越强。在降低价格的同时，生产企业仍有相当的利润空间，即企业在市场上较低的销售价格，是通过技术进步来降低制造成本而生成的，这才是企业竞争力强的表现。企业的着眼点应在于使客户的价值最大化，而非成本最小化。
③性能。性能越高、功能越多，并不意味着产品水平越高。满足各种不同需求层次的客户，生产相应功能层次的产品，并且有较高的性能／价格比，才体现出产品的竞争力。
④交货期。交货期是企业快速响应市场能力的重要反映。交货期的长短对客户的效益有直接、重大的影响，也对生产企业接受订单的多少产生直接影响。
⑤服务。服务已不是一个电话24小时内赶到现场的概念，没有“服务”的服务是最好的服务。对于客户，厂家提供的超过其预期心理的“超值服务”，将产生巨大的吸引力。这种吸引力是对生产企业最好的褒奖。生产企业要为客户提供解决问题的整体方案，这应是当今制造企业和客户共同追求的目标。
⑥环境。环境与人的协调、和谐是21世纪对制造业的突出要求。产品和制造产品的过程应对环境造成尽可能小的影响，资源消耗应是最节约，制造过程中人的劳动应是愉悦的。绿色制造是21世纪制造企业赢得竞争的重要因素。也是产品进入市场的入门证。
作为体现企业核心竞争力的核心产品，企业必然要着力打造，而Q、C、P、D、S、E又是构成核心产品竞争力的关键要素，也是企业核心竞争力的外在表现。打造企业核心竞争力，离不开企业家。企业家与企业核心竞争力相互伴生。一般，企业家是在企业核心竞争力的形成、培育过程中成长起来的，而企业核心竞争力的形成、培育，要靠企业家的努力。企业家在培育自己企业的核心竞争力中，必然会在上述各方面寻找自己企业的切入点，并不断培育壮大。
为了核心竞争力培育的成功，功夫要下在四个层面的关键点上，即，外在层要在满意和品牌上下功夫，载体层要在积累和专有上下功夫，转换层要在创新和有效上下功夫，基础层要在深厚和扎实上下功夫。
三、在培育企业核心竞争力中若干应注意的问题
1．多角化经营。企业发展到一定规模，必然要考虑多角化经营的问题。一方面为分散风险，一方面为快速扩张。多角化经营，从机械行业的情况看，大致有同心扩展、周边扩展和多元扩展三种类型。同心扩展基本上是在某一类（某一领域）的产品中做扩展，技术相关、设备相近、工艺相通，扩展的成功率较高。周边扩展包括上下游扩展和周边延伸，客户群资源可共享，人力资源可借用，也有较高的成功率。多元扩展系向产业关联度较小的领域扩展，相互可借用的资源较少，这种扩展要取得成功，难度较前两种要大得多。企业在培育核心竞争力的过程中实施多角化经营的战略有两种，一是先形成核心竞争力，再利用核心竞争力的可扩展性，实施多角化经营；另一为先多角化经营，再在业务的发展中，根据市场和自身的条件，对各项业务进行“修剪”，明确核心业务，进而培育核心竞争力。两种经营战略，前者成功率较高，后者成功率较低。无论哪种扩展，哪种经营战略，多角化经营对于企业核心竞争力的培育，都有可能造成核心竞争力的“稀释”。因此，在培育企业核心竞争力的过程中，对多角化经营要特别引起注意，企业领导对此要做到科学、审慎决策。
2．公司分立。企业发展成较大规模、业务领域较多时，一般采取对不同的业务领域分别设立相应的子公司。如母公司对子公司的发展缺乏控制力，公司分立就有可能使母公司的核心竞争力削弱。因为，分立后的子公司相互交叉利用核心竞争力发生困难，子公司的资金实力不如母公司，且子公司的核心竞争力培育和积累有一个过程。因此，公司分立对核心竞争力的削弱影响也是需要认真考虑的问题。
3．购并、重组。购并是企业进入一个新领域，将该领域中有一定基础的企业收购到自己旗下，从而加速了企业进入新领域的进程；或者企业为壮大已有领域规模的实力，将同一领域内的企业收购或联合重组。这两者成功的关键均在于企业与被收购（重组）企业的融合和要素重组。保留购并（重组）前的格局，只是机械式混合，对增强企业核心竞争力并无太大作用。要想使购并、重组成为培育企业核心竞争力过程中的“催长素”，就要在融合上下功夫。
4．中外合资。已具有一定核心竞争力的企业，在进一步发展中，寻求与国外知名企业的合作，往往作为进一步提升企业竞争力的一条途径。外国公司对这类企业也颇感兴趣，但一般将外方控股作为条件。这对已具有一定核心竞争力的企业，如何保持自己的自主地位就是一个突出问题。不少核心竞争力较强的企业，一般不将自己的主体进入合资企业，要进入也必须由自己控股。这对保持自己的自主地位和日后的发展壮大，不能不说是一种战略考虑。
5．股票上市。股票上市不能只看成是募集资金，如果募集的资金并未投到好的业务领域和项目上，会使企业遭受巨大损失，也无法对投资者提供回报。因此股票上市要构筑好企业的激励、制衡双重机制，能给投资者一个好的回报，唯有这样才能通过股票上市增强企业的核心竞争力。
四、培育企业核心竞争力的当前任务
1．统一认识，时不我待。培育企业核心竞争力是中国机械制造业企业在中国加入世贸组织后，在经济全球化步伐加快的形势下，迎接挑战，抓住机遇的根本措施。这是机械企业当前十分紧迫的任务。早一日培育起企业核心竞争力，企业就早一日在激烈的市场竞争中游刃有余。对于中国机械工业，行业内出现相当一批核心竞争力强的企业，中国机械工业在世界经济中的地位和竞争力就大大靠前和增强。立足自身、练好内功、驰骋商场，应是行业内尽快取得的共识。
2．认清内涵，差异竞争。针对当前还有不少企业和有关方面，对企业核心竞争力及其内涵的认识尚有很多差距的情况，有必要通过各种形式的宣传，使企业核心竞争力的培育，成为多数企业的共同行动。核心竞争力内涵的根本点，在于差异竞争。行业内真正形成了差异竞争的格局，也可以说是相当一部分企业已有了核心竞争力，行业内的竞争将从原来的无序、过度的竞争，转到理性、适度的竞争。这对大部分企业都是一种进步。
3．面上推进，点上引导。作为行业协会和有关主管部门，培育起一批核心竞争力强的企业，应是题中之义。应本着面上推进、点上引导的方针开展相应工作。中国机械工业联合会将会同有关单位在已开展企业核心竞争力测评和举办三届企业核心竞争力高层论坛的基础上，继续开展这方面工作，并不断总结经验，加以改进，把高层论坛办成有影响有吸引力的论坛。通过每年企业核心竞争力百强的测评工作，引导行业内企业培育核心竞争力。各省、市机械协会和各行业协会，还可举办讲座、报告会、交流演示会等，扩大对培育企业核心竞争力的宣传和影响。同时，对本地区本行业内若干成长型企业加强培育核心竞争力的指导，以期在较短时期内，成长起一批核心竞争力较强的企业。
4．切合实际，制订战略。核心竞争力的特性之一是独特性，不可仿制性。企业的核心竞争力各有不同，各有特点，因此每个企业在培育本企业的核心竞争力时，只能借鉴其他企业，而不可能模仿其他企业，要从企业自身的情况出发，寻找自己的着力点。对于一个企业，发展战略的正确与否，往往决定了今后若干年的成败兴衰。而制订、发展战略的重要任务之一，就是明确自身核心竞争力的状况和培育、提升的途径。为了保证企业的方向和今后若干年的健康成长，越来越多的企业重视发展战略的制订。发展战略与发展规划不同，战略更注重企业的方向、市场定位，更偏重于围绕企业方向、定位、目标而做出的对生产要素的部署。因此。有的企业领导认为，企业的战略正确，能保证企业十年、八年的健康发展；战略不正确，即便有一二年的好光景，迟早也会被淘汰“出局”。为此，企业或利用自身的力量，或与专门的咨询机构结合，尽快制订企业的发展战略，并把核心竞争力的培育、提升作为战略的重要内容，实在是企业当前的紧迫任务。
5．相对稳定，重在积累。企业核心竞争力的形成和培育不是一朝一夕、一蹴而就的事，而要靠若干年的积累。企业主要领导的稳定性，对企业核心竞争力的形成、培育有相当重要的作用。很难设想，一个企业的主要领导像走马灯式的频繁更换，这个企业会很好地发展壮大。当然，如果企业的主要领导实在不称职，也得及早更换。问题是如何造成一种能让有志、有识、有为、有恒、德才兼备的人走上主要领导岗位。这一点，对国有及国有控股企业特别重要。民营企业的主要领导（创业者），是经过市场的锤打，优胜劣汰的选拔而成长起来的，对创业的一代，这不是一个问题，但经过二代、三代后，依然是个突出的问题。关键是在企业里形成一个有远见卓识的领导群体，以保证企业的长期稳步发展。在企业的发展中不断积累学识、技能，并不断升华，企业的核心竞争力就能不断提升，企业就能长盛不衰，永葆青春。 ———————————— （工作总部） |